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  中國企業(yè)如何走向“下一代ERP”？

發(fā)布日期：2022/10/8 10:19:37      瀏覽量：

01

什么是ERP和“下一代ERP”

ERP是英文“企業(yè)資源計劃”的縮寫。從上世紀(jì)70年代開始，計算機應(yīng)用于企業(yè)管理，用信息系統(tǒng)來銜接各個職能，到90年代后，隨著技術(shù)發(fā)展，基于同一個數(shù)據(jù)庫，企業(yè)內(nèi)各職能實時處理信息，實現(xiàn)協(xié)作，產(chǎn)生了“業(yè)務(wù)流程管理”的管理理念。因此，企業(yè)管理的核心系統(tǒng)就稱之為ERP，E代表企業(yè)級而非部門級，R代表物流、資金流和信息流的實時整合，P則代表企業(yè)運營“計劃、執(zhí)行、分析、改進”的閉環(huán)管理思想。

ERP既是一套管理思想，也是企業(yè)管理核心系統(tǒng)。從90年代初開始，使用標(biāo)準(zhǔn)化套裝軟件成為全球企業(yè)建設(shè)ERP系統(tǒng)的主流，它涵蓋了財務(wù)會計、管理會計、銷售、計劃、生產(chǎn)運營、采購、庫存、質(zhì)量、設(shè)備、人力資源等各個職能；企業(yè)利用標(biāo)準(zhǔn)化軟件包含的“最佳業(yè)務(wù)實踐”來實現(xiàn)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)和業(yè)務(wù)流程的標(biāo)準(zhǔn)化，支持價值鏈協(xié)作和組織管控。

ERP之所以被稱為“核心系統(tǒng)”是因為它涵蓋了企業(yè)的核心主干流程，客戶關(guān)系管理、供應(yīng)鏈管理、制造執(zhí)行、產(chǎn)品研發(fā)、計劃預(yù)算、商業(yè)智能等其他企業(yè)級信息系統(tǒng)都是以ERP為基礎(chǔ)，衍生擴展出來的。

90年代ERP軟件產(chǎn)生是由當(dāng)時的局域網(wǎng)、服務(wù)器等企業(yè)級信息技術(shù)發(fā)展催生的；隨著互聯(lián)網(wǎng)出現(xiàn)，ERP從一個企業(yè)內(nèi)部系統(tǒng)延展到企業(yè)外部的商業(yè)合作伙伴，同時，企業(yè)內(nèi)部的應(yīng)用系統(tǒng)整合（EAI）和業(yè)務(wù)流程管理（BPM）等新技術(shù)出現(xiàn)，使得ERP的應(yīng)用和技術(shù)架構(gòu)發(fā)生了代際進化。

到了21世紀(jì)的第二個十年，大數(shù)據(jù)、云計算和移動應(yīng)用等新技術(shù)使得ERP架構(gòu)進一步進化，采用現(xiàn)代化架構(gòu)的ERP就被稱為“下一代ERP”，預(yù)計到2025年這代架構(gòu)進入主流成熟期。其主要特征是：

• 業(yè)務(wù)服務(wù)實現(xiàn)松耦合的組件化，使系統(tǒng)更加便于定制，靈活地適應(yīng)業(yè)務(wù)變化。

  
  

• 整合了數(shù)據(jù)分析和業(yè)務(wù)操作，分析結(jié)果更實時，以數(shù)據(jù)驅(qū)動來實時優(yōu)化決策，使得流程更智能。

  
  

• 支持移動化用戶體驗和物聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用的前端數(shù)字化轉(zhuǎn)型。

展望未來，“下一代ERP”將和前沿企業(yè)技術(shù)進一步融合，構(gòu)成企業(yè)運營數(shù)字化的新模式——超級自動化：

• 智能業(yè)務(wù)流程管理

• 機器人流程自動化

• 任務(wù)自動化

• 低代碼和無代碼開發(fā)工具

• 人工智能

• 業(yè)務(wù)決策優(yōu)化

盡管當(dāng)前企業(yè)紛紛投入數(shù)字化轉(zhuǎn)型，ERP是不可或缺的數(shù)字化核心。今天，ERP仍是全球大型企業(yè)的數(shù)字化投入重點，即使是使用了多年ERP軟件，因為技術(shù)升級或者運營體系優(yōu)化等原因，仍需持續(xù)重整自己的ERP系統(tǒng)。

有些全球性企業(yè)希望借助ERP版本升級到S/4 HANA的機會，將過去在不同業(yè)務(wù)單元和不同區(qū)域的多套ERP系統(tǒng)，整合到一個平臺上，通過新系統(tǒng)實施提升運營效率，包括：

• 集團財務(wù)的關(guān)帳、合并和報表。

• 需求預(yù)測和S&OP準(zhǔn)確性。

• 供應(yīng)鏈交付周期和庫存補貨及時性。

BCG幫助這類企業(yè)制定為期數(shù)年的“下一代ERP”實施路線圖（下圖僅為示意），并運行ERP轉(zhuǎn)型的項目管理辦公室（PMO），管理實施中的業(yè)務(wù)和技術(shù)重大變革決策，確保實施方案的先進性，驅(qū)動集團業(yè)務(wù)流程標(biāo)準(zhǔn)化以及流程和數(shù)據(jù)治理。

全球性ERP軟件系統(tǒng)供應(yīng)商由90年代幾十家競爭的格局，到2010年前后被整合到SAP、Oracle、Infor、微軟、IFS等少數(shù)幾家。中國從2000年后經(jīng)歷了十多年的ERP建設(shè)高潮，企業(yè)希望通過實施全球領(lǐng)先的ERP套裝軟件來引進全球管理最佳實踐，同時，用友、金蝶等本土ERP軟件廠商也在這些年發(fā)展起來，獲得了不少本土企業(yè)的認可。

由于中國的社會工業(yè)化啟動較晚，管理職業(yè)化程度較低，現(xiàn)代管理意識欠缺，盡管一些企業(yè)也使用了ERP系統(tǒng)，但變革管理不到位，實施深度不足，甚至只是將傳統(tǒng)手工操作簡單地搬到了線上處理，離提升管理水平的理想狀態(tài)還有很大差距。當(dāng)前隨著數(shù)字化轉(zhuǎn)型備受重視，技術(shù)升級換代，軟件國產(chǎn)化等趨勢，每個中國公司都值得思考自己的“下一代ERP”策略，是否有必要把ERP重做一次。

02

“下一代ERP”的價值和驅(qū)動因素

業(yè)務(wù)和技術(shù)雙重驅(qū)動下，越來越多的企業(yè)正在或者即將開啟ERP轉(zhuǎn)型之旅。我們觀察到中國企業(yè)的ERP轉(zhuǎn)型主要有以下幾個驅(qū)動因素：

夯實管理基礎(chǔ)

中國企業(yè)為了進一步統(tǒng)一管理標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范業(yè)務(wù)流程，切實解決企業(yè)運營問題（如系統(tǒng)缺乏頂層設(shè)計、業(yè)務(wù)與數(shù)據(jù)脫節(jié)等），不少企業(yè)已開始選擇對原有ERP體系進行升級。

支持業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型

部分企業(yè)利用核心系統(tǒng)升級抓手，加速自身向智慧企業(yè)轉(zhuǎn)型，以應(yīng)對商業(yè)模式和運營模式發(fā)展變化的要求。如構(gòu)建新的客戶營銷策略、開放的生態(tài)和數(shù)據(jù)驅(qū)動的業(yè)務(wù)模式。

技術(shù)架構(gòu)升級

業(yè)務(wù)發(fā)展驅(qū)使企業(yè)升級原有老舊的技術(shù)平臺和應(yīng)用，通過改造升級，提升IT對業(yè)務(wù)需求響應(yīng)的效率，業(yè)務(wù)處理能力以及數(shù)據(jù)洞察能力。

軟件許可證變更

如SAP在2025年后不再對新發(fā)現(xiàn)的舊版本ERP的問題提供官方支持，這也迫使有些企業(yè)開始考慮相關(guān)系統(tǒng)和平臺升級。

全球化運營整合

部分中國企業(yè)在出海的過程中，為了保證全球業(yè)務(wù)實踐的一致性，將各個地區(qū)的核心業(yè)務(wù)流程進行標(biāo)準(zhǔn)化和整合協(xié)同。通過構(gòu)建統(tǒng)一的數(shù)據(jù)模型和架構(gòu)，優(yōu)化和整合不同區(qū)域市場的運營。

03

“下一代ERP”實施的新技術(shù)

和新方法

“下一代ERP”的整體架構(gòu)

BCG建議采用數(shù)據(jù)和數(shù)字化平臺框架（Data & Digital Platform，簡稱DDP）來設(shè)計下一代ERP，使規(guī)劃更具全局視角。

• DDP架構(gòu)定義

  DDP架構(gòu)包括六層，分別為基礎(chǔ)設(shè)施層、核心業(yè)務(wù)層、數(shù)據(jù)層、智慧應(yīng)用層，還包括集成與API層和網(wǎng)絡(luò)安全層。具體介紹可以參考《數(shù)字化和數(shù)據(jù)平臺——企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的技術(shù)架構(gòu)升級》。

• “下一代ERP”與DDP的關(guān)系

  ERP與DDP在流程、數(shù)據(jù)和基礎(chǔ)設(shè)施三方面天然具備強關(guān)聯(lián)。數(shù)字化場景通常與現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程掛鉤，并會對現(xiàn)有流程進行調(diào)整和整合。許多數(shù)字化場景所需的數(shù)據(jù)大多保存在ERP系統(tǒng)中。同時，DDP和ERP的基礎(chǔ)設(shè)施層都會確保穩(wěn)定可靠性。

• DDP架構(gòu)特點和優(yōu)勢

  “下一代ERP”通過構(gòu)建DDP分層架構(gòu)體系和模塊化來實現(xiàn)數(shù)字化高效和可擴展性。原有ERP核心將會簡化，體量將會大幅度“瘦身”，并能夠快速、大規(guī)模地交付業(yè)務(wù)用例。

• 雙速模式部署

  DDP采用雙速模式區(qū)分不同業(yè)務(wù)要求的實現(xiàn)方式：智慧應(yīng)用層——敏態(tài)；核心業(yè)務(wù)層——穩(wěn)態(tài)。

“下一代ERP”的遷移和實施策略

“下一代ERP”轉(zhuǎn)型趨勢有幾個顯著的特點：進一步的流程標(biāo)準(zhǔn)化與整合協(xié)調(diào)，核心應(yīng)用的整合與簡化，來專注提供通用能力，從而提升了業(yè)務(wù)透明度和統(tǒng)籌管控能力，同時通過各領(lǐng)域應(yīng)用來提供各業(yè)務(wù)單元/部門的差異化能力和創(chuàng)新需求。

不同企業(yè)在ERP轉(zhuǎn)型的建設(shè)和部署中，往往需要尋找適合自身的策略，其中有許多維度需要考量：

以SAP ERP從舊系統(tǒng)向新系統(tǒng)遷移策略為例，通常分為三種模式：

我們將傳統(tǒng)ERP實施方法論中的多業(yè)務(wù)領(lǐng)域按照DDP部署策略分為三大領(lǐng)域：

• 前端應(yīng)用領(lǐng)域：需要持續(xù)迭代部署，如間接采購、主數(shù)據(jù)管理等。

  
  

• 核心業(yè)務(wù)領(lǐng)域：核心系統(tǒng)內(nèi)打造模板、驗證運行和逐步推廣部署，如庫存、財務(wù)管理等。

  
  

• 拓展業(yè)務(wù)領(lǐng)域：通過整合多個業(yè)務(wù)系統(tǒng)進行部署，如生產(chǎn)制造、采購等。

小結(jié) 

DDP對于傳統(tǒng)“煙囪式/巨石式”的單體架構(gòu)進行解耦，形成穩(wěn)態(tài)核心系統(tǒng)與敏態(tài)智慧應(yīng)用，更為靈活地支撐業(yè)務(wù)發(fā)展，幫助企業(yè)在轉(zhuǎn)型中充分協(xié)作并形成新的工作方式。企業(yè)在此過程中，持續(xù)迭代優(yōu)化轉(zhuǎn)型實踐，使得轉(zhuǎn)型過程中也能不斷實現(xiàn)價值。

04

BCG助力中國企業(yè)

“下一代ERP”轉(zhuǎn)型的制勝實踐

我們觀察到中國企業(yè)在“下一代ERP”轉(zhuǎn)型之路上存在幾類問題：

• 與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)脫節(jié)：不少經(jīng)營管理者對ERP認識不足，認為只要實施了ERP就能給企業(yè)帶來動力，忽視轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略的制定以及與業(yè)務(wù)的銜接，導(dǎo)致缺乏業(yè)務(wù)目標(biāo)指引，變?yōu)閱渭兊募夹g(shù)升級，產(chǎn)生價值有限。

  
  

• 項目價值論證不明晰：近年來部分中國企業(yè)由于各種原因，強調(diào)“自主可控”等，開啟了自研ERP之路。但有些企業(yè)低估了自研ERP的資源投入和風(fēng)險，另一方面，自研的初衷是構(gòu)建企業(yè)差異化能力，但往往最后變成重造輪子，造成資源浪費。

  
  

• 運營模式設(shè)計缺失：一些中國企業(yè)在ERP項目實施前，未來的運營模式尚未明確，內(nèi)部管理模式尚未完善，想通過ERP實施階段來解決運營模式問題，最后導(dǎo)致項目停擺或者不得不重新厘清運營模式。

  
  

• 管理成熟度尚待提升：一些傳統(tǒng)企業(yè)管理成熟度較低，而新興企業(yè)管理體系尚未成型。在一些基本管理概念上，如內(nèi)部交易、績效等，各個企業(yè)都有很大差異。不少“標(biāo)準(zhǔn)化”的ERP產(chǎn)品在中國企業(yè)中也存在水土不服、實施效果差的情況。

  
  

• 項目范圍大、計劃激進：相較歐美企業(yè)，中國企業(yè)在企業(yè)軟件的投入相對較少，企業(yè)經(jīng)營管理者又往往低估了ERP復(fù)雜度，使得ERP轉(zhuǎn)型的步伐上不得不較為激進，最終往往造成推遲上線，而且實施質(zhì)量也難保證。

  
  

• 項目組織機制待完善：很多ERP項目失敗的主要原因是缺少完善的項目組織機制。如業(yè)務(wù)人員投入不足，業(yè)務(wù)對實施成果不認可，難以推廣；或是缺少項目范圍管理，導(dǎo)致資源浪費在低價值的交付中。

  
  

• 廠商/實施商選擇難：部分企業(yè)在ERP選型時存在盲目性，有些只關(guān)注價格或品牌影響力，或效仿其他企業(yè)，實施后發(fā)覺產(chǎn)品功能和自身需求存在較大的差距，不得不進行自開發(fā)彌補功能缺失；或是產(chǎn)品能力過剩，造成投資回報率低；又或是實施商能力不足，導(dǎo)致上線推遲等。

所以，用正確的方法來推動整個ERP轉(zhuǎn)型尤為重要。我們總結(jié)了ERP轉(zhuǎn)型常見的四個階段中，企業(yè)需要解答的核心問題以及制勝實踐：

階段一：戰(zhàn)略定義

明確定義ERP轉(zhuǎn)型的愿景目標(biāo)和價值主張，是ERP轉(zhuǎn)型成功的前提。

本階段主要有四項主要工作：驅(qū)動力目標(biāo)厘清、運營模式設(shè)計、項目價值分析和轉(zhuǎn)型策略制定。

• 驅(qū)動力目標(biāo)厘清：上文中已提到很多因素驅(qū)動“下一代EPR”轉(zhuǎn)型，轉(zhuǎn)型啟動前需要確保利益相關(guān)方在轉(zhuǎn)型愿景、目標(biāo)和價值上達成共識。

  
  

• 運營模式設(shè)計：ERP轉(zhuǎn)型應(yīng)從公司戰(zhàn)略需求出發(fā)，先明確未來業(yè)務(wù)如何運作，明確“做什么”和“怎么做”，以及ERP在運營模式中的定位。

• 項目價值分析：在這一階段，還需分析論證ERP轉(zhuǎn)型的價值以及投資回報率，通?？梢詮?strong>財務(wù)類與非財務(wù)類收益等維度進行轉(zhuǎn)型的價值分析，評估項目是否值得投入，也可讓利益相關(guān)方看到并認同轉(zhuǎn)型的價值。

• 轉(zhuǎn)型策略制定：針對有著復(fù)雜IT環(huán)境的企業(yè)，尋找最佳過渡路線圖是一項高度復(fù)雜的業(yè)務(wù)和技術(shù)決策。常見的轉(zhuǎn)型途徑有三種：先現(xiàn)代化（系統(tǒng)版本升級）、先簡化（流程、數(shù)據(jù)等標(biāo)準(zhǔn)化與優(yōu)化）、現(xiàn)代化和簡化并行，企業(yè)需結(jié)合自身現(xiàn)狀和轉(zhuǎn)型目標(biāo)選擇適合的路徑。

階段二：啟動準(zhǔn)備

項目實施前的準(zhǔn)備工作，主要分為五項：

• 核心功能范圍明確：可以按價值鏈?zhǔn)崂矶说蕉烁鱾€環(huán)節(jié)的成功要素，從而整理出業(yè)務(wù)各個環(huán)節(jié)中的核心能力和功能需求。

  
  

• 廠商/實施商選型：在選型時企業(yè)需考慮ERP的實施模式，常見的有四種模式：單套件模式、多套件模式、ERP開發(fā)框架模式和全自開發(fā)模式。BCG協(xié)助過多家企業(yè)選擇適合自己的實施模式，以及不同模式下的軟件廠商與實施商選型。

• 解決方案架構(gòu)設(shè)計：ERP通常涉及與周邊系統(tǒng)的復(fù)雜集成，“下一代ERP”在架構(gòu)設(shè)計時還需考慮整體架構(gòu)的高效和可擴展性，BCG引入了DDP架構(gòu)框架來支持架構(gòu)設(shè)計與能力映射。

  
  

• 轉(zhuǎn)型計劃細化制定：ERP轉(zhuǎn)型往往規(guī)模大、耗時長，常見的轉(zhuǎn)型推廣方式有三種：1）按功能模塊，如從ERP核心模塊開始，再與周邊系統(tǒng)集成，最后構(gòu)建BI能力；2）按業(yè)務(wù)單元，按品牌/工廠等維度推廣；3）按地理位置，按區(qū)域、國家等維度推廣。企業(yè)需制定各個階段的過渡狀態(tài)，細化轉(zhuǎn)型路線圖。

• 項目治理機制設(shè)置: ERP項目涉及組織范圍大，也伴隨營運模式的變革。如何設(shè)置項目治理機制，更好地在ERP項目中結(jié)合業(yè)務(wù)和IT的能力，也是ERP轉(zhuǎn)型項目中非常重要的一環(huán)。

階段三：實施交付

這一階段聚焦細化流程、功能和技術(shù)架構(gòu)設(shè)計，并基于藍圖進行開發(fā)、測試與ERP最終上線。BCG協(xié)助過多家企業(yè)通過ERP的升級轉(zhuǎn)型來整合核心運營流程，包括建立PMO幫助企業(yè)框定項目范圍并構(gòu)建其項目治理機制，在藍圖設(shè)計與交付中進行項目風(fēng)險管理，并支持重大問題決策。

階段四：價值復(fù)盤

如企業(yè)在ERP項目中遭遇困境，BCG擁有完備的“項目挽救”（de-risking）方法協(xié)助企業(yè)走出困境；項目上線后，如果價值未達預(yù)期，BCG也可以幫助企業(yè)診斷根本問題所在，扭轉(zhuǎn)ERP轉(zhuǎn)型困局。

“項目挽救”（de-risking）方法示意：

05

結(jié)語

“下一代ERP”不僅僅是技術(shù)與架構(gòu)的升級換代，更是對管理理念和運營模式的一次重塑。BCG除了全球經(jīng)驗豐富的行業(yè)專家支持外，更擁有一支全球企業(yè)解決方案團隊支持企業(yè)的ERP轉(zhuǎn)型，助力中國企業(yè)在ERP轉(zhuǎn)型之旅中實現(xiàn)巨大價值。